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德国有世界最多的“隐形冠军”它们都有哪些特质呢

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商业领域,不止国际巨头能做到“赢家通吃”,一些“隐藏”在欧美日小城市里的“小而美”企业,也能在某个细分领域“通吃”,这些企业就是所谓的“隐形冠军”。

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1986年,德国著名管理学家赫尔曼·西蒙第一次提出“隐形冠军”的概念。所谓的隐形冠军,大致有三条含义:

它们就是隐形冠军

a.它是同行业世界前三或者所在大洲第一名的企业,是市场上的领先者;

b.它的年收入少于50亿欧元,从全球的维度看,它是一个中型企业。因为世界500强企业最低的年收入是250亿美元,50亿欧元不足它的五分之一;

c.这些隐形冠军并不被大众所熟知。

(关于隐形冠军的标准数据,赫尔曼·西蒙每隔一段时间都会调整。)

即那些在产品质量、种类和技术等方面具有独特竞争力和一定市场垄断性的中小型企业。

过去二十多年,赫尔曼·西蒙收集了全世界2734家隐形冠军公司的数据,德国拥有1307家隐形冠军,是数量最多的国家,美国是366家,日本是220家。中国是多少?68家。

一、“隐形冠军”到底有多牛?

比如一家中小企业可能只生产齿轮或者螺丝钉,却将其销售给全球各个行业的应用商,不论是铁道钢轨还是化工机床,可能都在使用这家公司的螺丝钉。

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▲德国那些“隐形冠军”

德国伍尔特:螺丝

德国伍尔特公司,只生产螺丝、螺母等连接件产品,却在全球80多个国家有294家销售网点。其产品的应用更是上至太空卫星,下至儿童玩具,几乎涵盖了所有行业领域,年销售额达到70多亿欧元。

德国海因公司:肥皂水

一家只有700万美元年收入的公司,生产专供小孩用来吹肥皂泡的“普斯特菲克斯”牌肥皂水,但产品出口全球50多个国家。高度专业化,向深度进军而非广度扩展是“隐形冠军”公司的一大典型特点。它们不像大型企业那样占据整个行业,并极力在产业链上游、下游进行纵向延伸。成功的小型企业只是生产单一的专业产品,并努力将这个产品销售到全球、应用到无数的行业中。

德国欧朗德斯公司:空气净化器

生产净化器的欧朗德斯公司,半个世纪以来,专注一件事---做好空气净化器。所以公司一直处于空气净化技术领域前沿,产品通过美国AHAM标准洁净空气量(CADR)、能源之星节能认证、荣获清华大学建筑环境检测推荐空净产品。围绕客户对产品、技术和服务的需求,不断提高生产效益和效率。保持产品和技术领先,为不同领域客户提供全面支持,推动空净行业良性发展。

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德国布里塔公司:滤水器

生产滤水器的布里塔公司,占据全球同类产品市场份额的85%,由于它们生产的产品大都并非终端消费品,所以这些企业并不为一般大众所知,这就达到了所谓的“隐形”,但它们却往往成为应用企业的不二选择,成为真正的“冠军”。

这类企业仅生产一类产品,却可以在所有应用领域做到“赢家通吃”,在全球占据极高的市场份额。

西蒙教授表示:“这些小公司是德国经济的核心。它们为所有公司(无论大小)提供了关于如何增长、如何创造就业以及如何创新等方面的宝贵经验。”

二、如何成为隐形冠军

西蒙教授在一次讲座上,分享了隐形冠军的业务层面,并介绍了他们为什么如此成功?我们可以从他们身上学到什么?

1.宏大的目标

首先西蒙观察到的是这些隐形冠军,他们都有极端宏大的目标,极端的野心,他们关注的是增长以及在市场取得领导的地位。

这里举几个例子,Chemetall的目标是要成为世界上一流的技术和推广领导者。它如今是世界上特殊金属,尤其是锂和铯的领导者。3B Scientific是解剖学教具方面的全球领先者,他们的口号是“成为世界第一并保持世界第一”。Rosen-Group这家公司的目标是成为世界上最有竞争力的管道检测服务商。

2.保持专注

隐形冠军都非常专注、聚焦,因为只有聚焦才会做出一流企业。

例如全球医药包装系统的领导者Uhlmann,他们的策略是:“以前我们只有一个客户,将来我们也只有一个客户:医药行业,我们只做一件事情,但我们会把它做好。”

Flexi是可伸缩拴狗带的市场领导者,他们说:“我们只专注一件事情,但我们比其他人做的更好。” 如今它的产品已经卖到世界上一百多个国家,他的全球市场份额达到了70%。

3.全球化策略

如果说你只是在德国卖这个可伸缩拴狗带市场很小,你怎么扩大你的市场?答案是通过全球化扩大你的市场份额,把对产品的专注和全球销售以及全球营销结合起来。他们做的事情可能非常的窄,但是他们做这件事的区域可以非常广。

Karcher这家公司是全球高压净水器市场的领导者,他们以前在海外只有一个子公司,现在他们在全球的子公司超过100个。

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中国的企业现状又是如何呢?西蒙的观察是:

1)在国际舞台上我们很难见到中国中型企业的身影,他们很难接触客户,一般他们是通过其他方式进行销售。

2)中国企业目前也还没有建立起全球化的网络,而建立全球网络非一朝一夕。

3)很多中国企业家没有国外留学经历,不会讲外语,文化竞争力也不够。我们需要企业中有人在国外留学,能讲外语,这样才有更好的全球文化竞争力。

4.勇于创新

隐形冠军在研发上面的支出比普通企业多一倍,他会把自己接近7%的收入放在研发上。另外他们所得到的专利数目要比大企业的专利数量多五倍。大企业人均只有6个,这些隐形冠军他们能够达到30个人均。

5.亲近客户

隐形冠军的另一个优势是他们很靠近客户。

调查显示,88%的德国隐形冠军企业都说他们很靠近客户,他们30%以上的员工都跟客户有着非常频繁的接触,大企业通常这个比例只有8%。

6.竞争优势

隐形冠军型企业他们的竞争优势是什么?通常隐形冠军的优势表现在多个方面,比如他们的产品质量很好,同时他们还能够给客户提出很好的建议,给予很好的服务。

中国企业传统来说是以低成本和低价格取胜。最终走的是价格致胜的道路,但中国企业在这方面的优势在消失,因为中国的成本在上升,同时又面临着来自那些更低成本国家的竞争,比如孟加拉、越南。所以对中国企业来说,新的挑战就是一方面要提高自己产品服务的价格,另外也要打造品牌。

比如说苹果iPhone手机的价格几乎是三星手机两倍。为什么它的价格会这么高?跟它的技术好有关,也跟它的品牌强有关。当然,要克服技术和品牌方面的障碍,可能需要花几十年的时间。

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7.高效员工和有力领导

西蒙讲的最后一个观点关注的是隐形冠军企业的员工状况和领导阶层状况。换句话说,你会发现在隐形冠军企业他们的劳动力生产效率非常高,他们的工作量比人员数量更高。员工素质很高,敬业精神。但与此同时员工他们的跳槽率又比较低。隐形冠军企业的员工流失率是非常非常低的。每年隐形冠军企业有多少员工会离职呢?只有2.7%。

另外,西蒙通过了解隐形冠军企业的领导层,认为他们的领导层在原则问题上毫不含糊,都是雄心勃勃。但他们也同时注重细节上的灵活度。隐形冠军企业的领导层通常比较年轻,平均年龄30岁,其中有不少领导人是女性。领导层的稳定性也比较高,在隐形冠军企业中,一个领导可能在这一干就是十年二十年,在大企业这个数字要短很多。领导层的稳定性、延续性非常好。

三、想成为隐形冠军,就PK最强对手

西蒙在2017年还讲到非常重要的一点,就是要想成为隐形冠军就要去要求非常高的市场,而不是要求低的市场,去非洲不会让我们成为隐形冠军。西蒙顾和管理咨询公司在国外开的一个公司就在美国,“因为我们要成为一个全球公司,就要进入一个最有竞争力的市场,众所周知,美国有他强大的对手麦肯锡、波士顿这样世界性的咨询公司。”

所以要有决心找一个最为困难的、最难立足的一个市场来试水。如果你选择在制造领域深耕,那就去德国,而且要去密集度最高的一个区域,而不是去一个偏远的区域,因为偏远区域可能没有任何客户,也没有任何对比的对手。所以,一定要找到一个强劲的公司所作的区域。一个全球前四大的公司都在的15公里的区域之内,肯定会让你觉得自己很虚弱,你可能跟它没法比,错了,它会让你更加的强劲。一定要找到最强劲的公司,找到最强劲的对手,才能激发你最强劲的能力。

四、隐形冠军的员工和大企业员工有什么区别?

关于隐形冠军的概念,缘起于1986年一个哈佛商学院的教授和西蒙的交流:领土面积不大的德国(联邦德国)何以成为出口大国?这个问题让他一时难以回答,也促使他进入了一个长期被管理学界忽视的对象——那些默默无闻但富有竞争力的中小型企业。

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▲联邦德国工业概览

西蒙发现,德国的大公司在美、日等国都能找到旗鼓相当的对手,那些不为公众所知、但在各自领域世界领先的公司为出口做出了巨大的贡献。按他的话说就是“原来德国出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的巨头,而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里做到顶峰的一千多家中小企业。它们有无可动摇的行业地位,有稳定的员工队伍、高度的创新精神,还有丰厚的利润回报。”

通过对“隐形冠军”的研究,西蒙为中小制造企业的发展厘清了战略。对于中国这样的制造大国,西蒙认为:“21世纪中国会出现大量的‘隐形冠军’,它们将增强中国出口能力以及在国际市场的地位。同时,中国在文化上将更加开放,并组建国际团队实现人才交流……中国要想在世界市场上成为全球领袖还必须克服很多困难,成功与否,将取决于未来岁月中有多少中国的‘隐形冠军’脱颖而出。因为中国这样的国家不能仅依靠大公司,还需要很多中小型企业的支持。”

问:隐形冠军企业有什么特点?

???????? 赫尔曼·西蒙:成为这样的企业必须有做世界级领袖的雄心,要专注于一个相对狭窄的行业,企业要坚持价值竞争优势,不在价格上让步。它们还需要具有竞争优势的员工和质量,要贴近客户和做到充分的全球化。

问:“隐形冠军”企业和西门子这样的大公司有什么具体不同?

赫尔曼·西蒙:除了规模差别之外,大公司往往倾向于多元化,而“隐形冠军”企业则不然。“隐形冠军”企业有25%-40%的员工有机会接触客户。大公司CEO的任期往往不长,而“隐形冠军”企业的CEO很多在位时间超过了20年,这保证了强有力的领导,并避免了一些短期行为。另外,三分之二的“隐形冠军”企业能将需求与技术很好地结合起来,而大公司能做到这一点的仅11%。大公司习惯于将业务外包,而“隐形冠军”企业则倾向于什么都自己完成。值得注意的是,很多大公司旗下的分公司开始实施隐形公司策略。

问:由于科技的进步,一个行业被整体淘汰,这是不是“隐形冠军”所面临的最大风险?专注和培育新业务矛盾吗?

赫尔曼·西蒙:革命性创新淘汰一个行业的确是这类公司所面临的最大威胁,但是这样的事情不太多。有的冠军公司能够平稳地度过革命性的变化,TRUMF公司就是这样的例子,它们生产钢板切割机械,激光技术发明后,它们仍是这个领域的领先者,它们现在用激光切割钢板。另外在遭遇革命性创新时,有的冠军公司可以利用以前的优势技术进入新的市场领域,比如有的公司在胶片被颠覆后,在制作海报上继续维持它独特的优势。当然,每个产品都有它的生命周期,但是我们的需求还在,尽管新的产品会替代旧的产品,一个行业被淘汰的例子还是比较少的。20年后之后,我们可能看不到纸媒体了,你的记者工作不会有太大的变化,而造纸公司就要想一想新的出路了。

问:中国制造企业国际化的瓶颈?

赫尔曼·西蒙:中国未来将出现大量的冠军公司,对此我充满信心,但是路并不好走。中国公司很难获得定价权,这让它们无法获得丰厚的利润来让企业升级。要获得定价权,中国公司就要在研发能力上下工夫,不要靠侵犯知识产权来获得竞争优势,这种做法无法长久,当然也要注意保护自身的知识产权不被侵犯。德国企业对知识产权无比重视,遇到侵权,往往追究到底,因为它们明白这是企业的核心竞争力所在。另外中国企业太过于依赖客户,尤其是依赖第三方。德国的“隐形冠军”公司把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起,他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场,不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易的做法在长期来看是有风险的。我的忠告是:永远不要在你和客户之间插入第三者。另外,中国公司需要用全球化思维来招揽和使用人才,这一点日本公司做得很不好,他们似乎只信任日本人。中国公司也是如此。

最后西蒙用三个环来总结隐形冠军企业的特质:

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最里面一环:有着雄心壮志的强力领导者。

第二环是他们的创新能力和高素质、高效率的员工。

最外一个环则显示,这些隐形冠军企业非常专注于做一个细分市场,他们跟客户的距离很近,他们非常忠于客户,他们是以全球化为导向的企业。

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