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机器代替人,网点该如何转型?

2020-03-25 10:21:24 来源: 网易河北 举报
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近年来,随着银行业金融机构电子渠道建设不断发展和完善,物理网点(含人工网点和离行自助银行)的客户和业务量骤降,呈现“断崖式”变化,机器代替人的现象十分突出。物理网点客户数量、业务量的急剧减少,势必释放出一部分人力,出现人员“相对富余”。近两年,该现象在县域尤为明显。如何盘活这一部分人力资源,促进市场竞争力提升,笔者认为可以从三方面着手探索推进。

首先,需摸清人力资源底数,制定盘活规划。我国地域辽阔,县域经济社会资源禀赋不尽相同,发展特点各异,每家商业银行的机构和人员设置也有较大差异。以笔者所在的二级分行为例,全辖县域支行16个,人工网点85个,离行自助银行80个(近3年已经撤掉20个);个别业务量大的网点高柜数量由5个减至2个,业务量锐减至原来的1/2。平均每个支行陆续富余出柜员、加配钞人员等5-15人不等。这部分富余人员如何安排,需要管理层统筹考虑,结合自身发展特点制定计划,进行整合盘活,为基层航发展提供长久发展动力。

其次,应合理设定岗位,做到人尽其才。目前,各家金融机构的业务发展方向和重点虽略有差异,但产品设计同质化特点比较明显。因此,如何在产品同质、同类,目标客户群体也趋同的形势下,提升竞争力成为一个现实问题。合理配置人力资源,最大限度释放生产力就是有效措施之一。可以与网点转型相结合,将富余人员组建“扫园区”“扫市场”等外拓营销团队,协调推广宣传新产品和新业务的同时,受理线上经营和消费类信贷产品,以及个人理财、大额存单等优势负债类产品,进一步扩大县域优质客户群体,弥补人工网点覆盖能力不足的缺陷,提升市场竞争力。

再次,制定科学有效的激励机制,激发员工工作积极性。有效的考核激励机制是员工工作积极性持续长久的重要保障。针对新“诞生”的工作岗位,应明确工作职责,合理设定考核目标,制定合理的奖励措施和激励标准,使员工能顺利转岗,适应新的考核激励机制。对哪些指标设定计价,计价标准如何设定合理,任务指标下达和考核周期按季还是按月成效明显等等,都要有科学统筹的考虑。还应该定期进行绩效辅导和考核后评价,以检验激励机制的科学性和有效性,及时进行调整完善,对不适合岗位工作的员工进行调整,切实盘活富余人力,发挥人力资源的最大效能。   

(文:中国农业银行沧州分行  秦建萍)

赵宏博 本文来源:网易河北 责任编辑:赵宏博_HB035
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